El trabajador petrolero entraba a las empresas y si no confrontaba conflictos personales o si no quedaba afectado por decisiones que respondieran al entorno o a su deficiencia, hacía carrera en la industria.
El profesional recién graduado ingresaba en el peldaño más bajo de la escalera. Comenzaba una serie de retos profesionales que le aparecían, cambiantes, a medida que subía los peldaños. En el camino era rotado en base a las necesidades de la empresa, pero teniendo en cuenta su capacidad y proyección de carrera. Comenzaba a entender los distintos eslabones de la empresa, tanto operativa como estructuralmente. Transitaba por la geografía nacional en las áreas operativas de la empresa y la familia lo seguía. La empresa le facilitaba lo necesario para minimizar los inconvenientes requeridos para hacer posible su movilidad. Comenzaba a entender los conceptos de distritos, campamentos, oficina principal. Iba conociendo a las personas que aparecían en su trajinar y que en el tiempo serían parte integral de su vida. Comenzaba la identificación con la empresa. Muchos ingresaron, aprovecharon el aprendizaje inicial, no se adaptaron y salieron a buscar nuevos rumbos. Algunos regresaron.
En los procedimientos de selección privaban principalmente los criterios de calificaciones y, posteriormente, el comportamiento y el desempeño. Se permitía la participación en actividades extracurriculares, se aceptaba la diferencia de criterio y se trabajaba en base al respeto mutuo.
Se exigía la honestidad y se velaba porque las prácticas fueran conforme a los sanos procedimientos y prácticas establecidas por las empresas. En oportunidades y por razones diversas se llevaban a cabo investigaciones sobre hechos y personas y, cuando se justificaba, se denunciaron los hechos desde adentro.
Se reconocía el tiempo de servicio y se valoraba la permanencia en la empresa. En la Shell se creó, por iniciativa del personal, el Club Shell de los 25, que reconocía a los veteranos. El tiempo de servicio se reconocía expresamente a todos los niveles en actos que se realizaban en toda la geografía operacional de la empresa. Las promociones se notificaban expresamente y los sistemas de remuneración se basaban en una política entendida a nivel internacional y que se aplicaba en cada área de operación. La salud formaba parte integrante de la relación de trabajo, para lo cual los departamentos médicos realizaban controles periódicos a todo el personal. El deporte merecía y recibía atención especial.
La empresa, como parte de su política de formación y capacitación técnica y gerencial de su personal, mantenía un sistema de entrenamiento a nivel nacional e internacional. La Shell fue incorporando a su personal venezolano dentro de los esquemas internacionales y era normal, que muchos de los más destacados fueran asignados a las más remotas áreas del mundo, dándole así una visión internacional más allá de la que podría obtener trabajando en Venezuela. Compitieron aportando y obteniendo conocimientos como producto de su trabajo. Regresaban al país a aumentar con su experiencia madurada, el caudal de conocimientos y la calidad de gestión. Fueron estos recursos humanos venezolanos formados por las multinacionales los que hicieron posible que, al estatizar la industria, se lograra, de un día para otro, una transición sin traumas.
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